Rosangela Sutil, CFO do Studio Z, adota um roteiro de cinco perguntas nos primeiros 90 dias em uma nova empresa. Segundo ela, as questões ajudam a compreender a lógica econômica do negócio antes de se aprofundar nas particularidades de cada setor.
Com mais de 30 anos de carreira, Sutil passou os últimos 15 em posições de CEO, CFO, COO e conselheira. Sua trajetória inclui dez segmentos, entre eles energia, mídia e indústria de alimentos.
Em 2016, ela entrou em uma das primeiras turmas de formação de conselheiras da Saint Paul, então chamada MBA Board Member e hoje denominada Advanced Boardroom Program for Women (ABP-W). A mudança da gestão executiva para a governança, afirma, exige outra perspectiva sobre a empresa.
Em entrevista publicada em 19 de outubro de 2026, Sutil também abordou a análise de inteligência artificial nos conselhos e a preparação de novas lideranças para esses espaços. O programa ABP-W reúne mais de 600 mulheres em posições de liderança, segundo a executiva.
As cinco perguntas que orientam os primeiros 90 dias
Para identificar de onde vem a margem, Rosangela Sutil começa pela menor unidade geradora de resultado. Ela pode ser uma loja ou categoria no varejo, um assinante em telecomunicações, uma tonelada no agronegócio ou uma apólice ou contrato no setor financeiro; a análise também considera o custo de adquirir, manter e monetizar cada unidade.
Outra questão é onde o caixa fica retido e quanto dura o ciclo de capital de giro. Sutil procura entender quanto tempo leva para cada real desembolsado retornar ao balanço, uma medida que, segundo ela, ajuda a revelar a dinâmica financeira específica de cada negócio.
A executiva também avalia se a empresa tem capacidade real de alocar capital, observando a robustez dos modelos de decisão e de gestão de investimentos. Em paralelo, examina cenários críticos: se juros, câmbio, preços de commodities ou churn mudarem, qual será o efeito sobre o Ebitda e a geração de caixa?
A quinta pergunta trata dos incentivos: Sutil verifica como os indicadores de remuneração variável de executivos e diretores são definidos e governados, e se favorecem a sustentabilidade do negócio. Para a CFO do Studio Z, compreender essas cinco respostas permite entender a lógica da empresa antes de se aprofundar no vocabulário técnico do setor.
Da gestão executiva à atuação em conselhos
Rosangela Sutil descreve a passagem da gestão para a governança como uma mudança de perspectiva, não como uma simples continuidade da carreira. Na função executiva, o foco estava na operação, na liderança de equipes e nas decisões rápidas; no conselho, passou a orientar, fiscalizar, testar premissas e zelar pela continuidade da empresa no longo prazo.
Segundo Sutil, a formação em governança ajudou a compreender a responsabilidade fiduciária, os deveres de lealdade e diligência e o funcionamento dos comitês assessores. Também a preparou para lidar com a assimetria de informação sem ultrapassar a fronteira entre a atuação do conselho e a gestão da diretoria executiva.
Parte do conteúdo foi aplicada já na primeira reunião, incluindo o arcabouço legal, os regimentos internos, o papel do comitê de auditoria e a análise formal de relatórios financeiros. A executiva observa que temas como um plano de sucessão de CEO exigem experiência prática para lidar com vaidades, ansiedades e dinâmicas políticas envolvidas na transição.
Inteligência artificial, diversidade e repertório nos conselhos
Na avaliação de Sutil, conselheiros não precisam programar nem escolher a arquitetura de um modelo de inteligência artificial. Cabe ao board analisar riscos, alocação de capital e vantagem competitiva, evitando o que ela chama de “teatro de IA”: projetos de apresentação que não mudam a curva de custo unitário da empresa.
Ao examinar uma iniciativa de IA, a CFO do Studio Z verifica se ela cria um diferencial defensável ou apenas oferece uma ferramenta que concorrentes podem contratar em seguida. Também pergunta se há redução do custo de servir ou geração comprovável de receita e como serão protegidos os dados proprietários, tratados os vieses algorítmicos e administrada a dependência de fornecedores únicos.
Na formação de conselheiras, Sutil identifica a presença de vice-presidentes e diretoras mais jovens, com trajetórias em tecnologia, ESG, fusões e aquisições (M&A) e inovação. Para ela, a diversidade nos conselhos amplia o repertório necessário para mapear riscos do ecossistema de negócios, para além da representação de gênero.
A sucessão estruturada, segundo a executiva, está mais amadurecida em companhias abertas do Novo Mercado, enquanto empresas fechadas e familiares ainda tendem a agir de forma reativa e escolher conselheiros por indicações entre pares. Como mentora no W-CFO Brazil, Sutil também defende que profissionais de finanças ampliem o conhecimento para vendas, operações, clientes e tecnologia, além de traduzirem dados complexos em diagnósticos claros.
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